EUna Índia, Ratan Tata está de luto como um imponente líder empresarial que levou o crescente Grupo Tata, de controle familiar, aos mercados internacionais, mantendo ao mesmo tempo o seu espírito fundador do capitalismo misturado com a filantropia. Mas o Reino Unido tem as suas próprias razões para estar grato ao presidente do grupo entre 1991 e 2012. Duas indústrias pesadas no Reino Unido – a siderurgia e a automóvel – teriam quase certamente encolhido ainda mais sem o seu estilo de visão de longo prazo.

Papai Compra da Corus em 2007, a fusão da British Steel e da empresa holandesa Koninklijke Hoogovensfoi um negócio terrível – terrivelmente cronometrado e caro. Tendo acordado uma aquisição por 455 centavos por ação, o grupo indiano acabou pagando 608 centavos, ou £ 6,2 bilhões, depois que um concorrente brasileiro emergiu como licitante rival. Os preços do aço entraram em colapso imediato com a crise financeira global e a recessão que se seguiu. As siderúrgicas estavam a perder dinheiro em toda a Europa. Como se presumia que a Tata estava mais interessada nos ativos holandeses mais modernos da Corus, tudo parecia estar na parede para o Reino Unido.

E, de facto, esse foi o destino provável em Março de 2016, quando toda a operação da Tata Steel UK foi colocado à venda sob o sucessor de Ratan Tata, Cyrus Mistry, com perdas de £ 1 milhão por dia. Em outubro daquele ano, porém, Ratan Tata, que ainda chefiava os Tata Trusts que controlavam o grupo, demitiu Mistry. As disputas entre os dois homens foram mais amplas, mas a ameaça imediata sobre a siderúrgica de Port Talbot, no País de Gales, foi dissipada. Em novembro, Tata estava reafirmando o compromisso com o aço no Reino Unido.

Ainda houve retiradas táticas. Aço de engenharia foi vendido para Liberty Steelenquanto a divisão de produtos longos em Scunthorpe já tinha foi para Greybull Capital. Mas Port Talbot seguiu em frente, mesmo que o último alto-forno fechou em setembro como parte do mais recente plano de reinvenção para construir um forno elétrico mais limpo no local.

A nova estratégia não estaria acontecendo sem 500 milhões de libras de apoio estatal do Reino Unido, deve-se dizer. Os críticos há muito argumentam Tatá é especialista em extrair subsídios dos contribuintes. Da mesma forma, porém, estima-se que a Tata tenha perdido 5 mil milhões de libras em aço no Reino Unido ao longo dos anos sem receber dividendos, e ainda está aqui. E o plano mais recente ainda envolve 750 milhões de libras do dinheiro da Tata – capital que poderia ser aplicado noutro local. É difícil pensar em muitos proprietários que tolerariam o mesmo nível de sofrimento financeiro e seguiriam em frente.

Em algum nível, a decisão parece ter resultado das raízes do grupo como uma empresa que fala sobre a importância da “comunidade”. No início do século XX o fundador da empresa Jamsetji Tatarecrutou os grandes fabianos Sidney e Beatrice Webb para planear os serviços sociais na “cidade de aço” da Índia, Jamshedpur, no nordeste do país.

Na fabricação de automóveis, o negócio principal foi a compra da Jaguar Land Rover em 2008 da Ford por US$ 2,3 bilhões (£ 1,75 bilhões). JLR foi uma viagem mais fácil, mas não sem solavancos. Após o sucesso inicial pós-aquisição, a JLR exagerou ao tentar competir em volumes com empresas como a BMW, uma estratégia que teve de ser revertida.

A questão é que – tal como acontece com o aço – o Grupo Tata tendeu a mostrar paciência com as suas problemáticas operações no Reino Unido. A JLR demorou a migrar para veículos elétricos, mas agora está comprometeu-se a gastar £ 500 milhões para atualizar a fábrica de Halewood em Merseyside para construir carros híbridos e preparar versões elétricas de seus SUVs de médio porte, o Discovery Sport e o Range Rover Evoque. Uma gigafábrica em Somerset virá com (ainda mais) apoio estatal para faça baterias para esses carros elétricos. Em 2008, os licitantes rivais que negociavam com a Ford eram todos apoiados por private equity. A JLR, pode-se dizer com certeza, está em melhor situação por ser propriedade da Tata.

Nem todo o crédito vai para o próprio Ratan Tata, é claro. Grande parte do investimento veio após sua saída da gestão cotidiana. Mas ele moldou definitivamente a obsessão do grupo em investir no Reino Unido, começando com a compra da Tetley Tea em 2000, e a sua presença iminente tornou difícil aos seus sucessores darem um passo atrás face aos resultados financeiros que foram mistos. na melhor das hipóteses.

O desempenho da JLR está agora a melhorar fortemente e a empresa continua a ser um interveniente importante na economia de West Midlands. E Port Talbot pelo menos tem um plano definido para os próximos anos, mesmo que isso não seja um consolo para as pessoas que perderam os seus 2.500 empregos. A história poderia facilmente ter sido pior.